問題社員への対応手順｜いきなり退職勧奨や解雇をしてはいけない理由

「もう限界だ。辞めてもらうしかない。」

問題社員について相談を受けると、経営者や管理職からこのような言葉を聞くことがあります。

確かに、何度注意しても改善しない社員や、職場の秩序を乱す社員がいると、周囲の社員の不満も大きくなります。

会社としても、「早く何とかしたい」と考えるのは自然なことです。

しかし、その場の感情で退職勧奨や解雇へ進めてしまうと、会社が思わぬトラブルに巻き込まれる可能性があります。

解雇が無効と判断されたり、退職強要を主張されたり、会社側の対応そのものが問題視されることも少なくありません。

私は企業で、人事労務やハラスメント対応、社員の問題行動への対応を担当してきました。

また、元刑事として数多くの事案に携わってきた経験から強く感じるのは、結果以上に「そこへ至るまでの過程」が重要であるということです。

企業の問題社員対応も同じです。

最終的に退職や懲戒処分となる場合でも、会社がどのような手順で判断したのかが非常に重要になります。

この記事では、問題社員への対応で会社が最初に行うべきことから、退職勧奨や解雇を検討するまでの基本的な流れを解説します。

「問題社員」とは

一口に「問題社員」といっても、その内容はさまざまです。

例えば、次のようなケースがあります。

• 遅刻や欠勤を繰り返す
• 指示に従わない
• 周囲との協調性が著しく低い
• 業務態度が極めて悪い
• ハラスメントを繰り返す
• 情報漏えいや横領などの不正行為を行う
• 無断欠勤や長期離脱を繰り返す

これらはすべて同じ対応になるわけではありません。

勤務態度の問題と、横領やハラスメントでは、会社が取るべき対応は大きく異なります。

それにもかかわらず、「問題社員だから辞めてもらえばよい」という考え方で進めてしまうと、適切な対応を誤る原因になります。

まずは、何が問題なのかを正確に整理することが重要です。

最初確認すべきこと

相談を受ける中で感じるのは、多くの経営者が最初に考えることが、

「どうすれば辞めてもらえるか」

になってしまっていることです。

しかし、本当に最初に考えるべきなのはそこではありません。

会社が考えるべきなのは、

「この社員に何が起きているのか」

という事実です。

例えば、

能力不足なのか。

指導方法に問題があるのか。

配置が合っていないのか。

本人に改善する意思はあるのか。

周囲とのコミュニケーションに原因があるのか。

それとも重大な規律違反なのか。

これらを整理しないまま処分だけを急ぐと、本来改善できた社員まで失ってしまうことがあります。

一方で、本来厳正に対応すべき事案なのに、曖昧な対応を続けて職場全体へ悪影響を与えるケースもあります。

つまり、会社に必要なのは「辞めさせる判断」ではなく、適切な判断をするための材料を集めることなのです。

対応を誤る理由

問題社員対応で会社が不利になるケースには、共通した特徴があります。

それは、感情が先に立ってしまうことです。

例えば、

「もう我慢できない。」

「他の社員も困っている。」

「前から気に入らなかった。」

このような気持ちで対応を始めると、事実確認より先に結論が決まってしまいます。

すると、

• 本人から十分に話を聞かない
• 記録を残さない
• 注意指導をしていない
• 改善の機会を与えていない

という状態で退職勧奨や懲戒処分へ進んでしまうことがあります。

結果として、後から会社が「なぜその判断をしたのか」を説明できなくなります。

会社の対応を確認する

私は企業から問題社員について相談を受けると、最初に社員本人の話を聞くわけではありません。

まず確認するのは、会社がこれまでどのような対応をしてきたかです。

例えば、

• 問題行動はいつから始まったのか
• 誰が最初に把握したのか
• 注意指導は行ったのか
• 面談記録はあるのか
• 他の社員からの情報はあるのか
• 就業規則にはどのように定められているのか

これらを整理しなければ、適切な判断はできません。

元刑事として事件を担当していた頃も、最初に行うのは「犯人探し」ではありませんでした。

まず行うのは、事実を一つずつ確認し、証拠を集め、全体像を把握することです。

企業の問題社員対応も同じです。

思い込みや噂ではなく、客観的な事実に基づいて判断することが、会社を守る第一歩になります。

以前、私が担当していた会社では頻繁に遅刻をする社員がいました。

上司は毎回叱責していましたが、その社員と面談をした際に事情を確認したところ、低血圧で起立性障害ということがわかりました。

「それならば会社に相談すればよかったのに」と思われるかもしれませんが、それができなかったそうです。

というよりも、それすらできなかった職場の人間関係だったと言うべきでしょう。

そのような相談もできない職場で会社全体の業績を上げることができるでしょうか？

問題を整理する

問題社員への対応は、思いつきや感情で進めるものではありません。

会社として一定の手順を踏み、その過程を記録しながら判断していくことが重要です。

もちろん、横領や暴力行為など重大な不祥事では緊急対応が必要になることもあります。

しかし、多くの問題社員への対応は、次のような流れで進めていきます。

重要なのは、この順番をできる限り崩さないことです。

STEP1　事実確認を行う

問題社員対応で最も重要なのが、最初の事実確認です。

ここで間違えると、その後の対応すべてに影響します。

例えば、

「○○さんが暴言を吐いたらしい。」

という話を聞いたとします。

この時点で本人を呼び出して叱責してしまう会社もあります。

しかし、それでは十分ではありません。

まず確認すべきなのは、

• いつ起きたのか
• 誰が見ていたのか
• 本人はどう説明しているのか
• 他の証言と一致しているか
• メールやチャットなどの記録はあるか

という客観的な事実です。

私は元刑事として、数多くの事情聴取を行ってきました。

その経験から言えるのは、最初に聞いた話が必ずしも真実とは限らないということです。

思い込みで対応すると、会社が誤った判断をしてしまう危険があります。

STEP2　問題を整理する

事実が確認できたら、次は問題の種類を整理します。

同じ「問題社員」という言葉でも、対応方法はまったく異なります。

例えば、

問題を正しく分類することで、会社が取るべき対応も見えてきます。

「すべて厳しく処分する」という考え方では、組織はうまく機能しません。

STEP3　本人から話を聞く

問題が確認できたら、本人との面談を行います。

ここで大切なのは、

結論を押し付けることではなく、事実を確認することです。

面談では、

• 当日の状況
• 本人の認識
• 原因
• 改善する意思

などを確認します。

反対に、避けるべきなのは、

「君が悪い。」

「みんな困っている。」

「もう辞めてもらう。」

という決めつけです。

このような言い方では、本人が防御的になり、本当の原因が見えなくなります。

また、会社側が公平に話を聞かなかったと主張される原因にもなります。

STEP4　指導を記録する

注意指導をしただけでは十分ではありません。

重要なのは、

会社がどのような指導を行ったのかを記録として残すことです。

例えば、

• 面談記録
• 指導記録
• 改善計画書
• 始末書
• 本人からの報告書

などがあります。

記録がなければ、

「注意されたことはありません。」

と言われた場合、会社は証明できません。

逆に、記録がしっかり残っていれば、会社は適切な対応を積み重ねてきたことを説明できます。

私は企業で社内調査やハラスメント対応を担当していましたが、最終的な判断の場面では、面談の記録や指導の経緯が大きな意味を持つことを何度も経験しました。

だからこそ、「言った」「言わない」で終わらせないための記録が欠かせません。

STEP5　改善する機会を与える

注意指導を行った後は、すぐに処分を考えるのではなく、改善する機会を設けます。

例えば、

• 次回の面談日を決める
• 改善目標を共有する
• 一定期間様子を見る
• 定期的に状況を確認する

といった対応です。

もちろん、横領や暴力行為など重大な不祥事では、このような段階を踏まない場合もあります。

しかし、多くのケースでは、会社が改善を促したという事実が重要になります。

また、改善期間を設けることで、本人が成長し、問題が解決するケースも少なくありません。

会社の目的は、社員を辞めさせることではなく、組織をより良い状態にすることです。

そのためにも、改善できる可能性がある社員には、適切な機会を与えることが大切です。

STEP6　配置転換を検討する

注意指導や改善指導を続けても十分な改善が見られない場合でも、すぐに退職勧奨や解雇を検討するとは限りません。

問題の原因によっては、配置転換や業務内容の見直しが有効な場合もあります。

例えば、

• 接客業務ではトラブルが多いが、事務作業は正確にこなせる
• 特定の上司との関係だけが悪化している
• 管理職には向いていないが、実務能力は高い
• 業務量が本人の能力を大きく超えている

このようなケースでは、働く環境を見直すことで問題が改善することがあります。

もちろん、会社には人員配置や組織運営の事情がありますので、すべてのケースで配置転換ができるわけではありません。

しかし、「辞めてもらうか、このまま我慢するか」という二択ではなく、他の選択肢も検討する姿勢が大切です。

STEP7　退職勧奨を検討する

十分な指導や改善の機会を設けても状況が変わらない場合には、退職勧奨を検討することがあります。

退職勧奨とは、会社が退職を提案することです。

一方的な解雇とは異なり、本人が退職に同意することを前提としています。

しかし、進め方を誤ると「退職強要」と評価されるおそれがあります。

例えば、

• 長時間にわたり退職を迫る
• 「辞めないなら解雇する」と繰り返す
• 複数人で囲んで説得する
• 退職届を書くまで帰らせない
• 人格を否定するような発言をする

このような対応は避けなければなりません。

退職勧奨は、あくまでも本人の意思を尊重しながら進める必要があります。

解雇は最後の選択肢

解雇は、会社が一方的に労働契約を終了させる非常に重い処分です。

そのため、「問題社員だから解雇できる」というものではありません。

会社には、

• 問題行動の内容
• 指導の経緯
• 改善機会を与えた事実
• 就業規則との整合性
• 他の社員との公平性

などを総合的に判断したうえで、解雇がやむを得ないといえるだけの理由が求められます。

また、懲戒解雇を検討する場合は、就業規則に懲戒事由が定められていることや、適正な手続きを踏むことも重要です。

「問題社員だから」という理由だけでは、適法な解雇の根拠にはなりません。

会社が避けるべき対応

ここまでの内容を踏まえ、会社が避けるべき対応を整理すると、次のようになります。

問題社員への対応では、「何をしたか」と同じくらい、「どのような手順で対応したか」が重要になります。

組織として対応する

問題社員への対応が難しくなる理由の一つは、対応方法が管理職や担当者によって異なることです。

ある管理職は厳しく注意し、別の管理職は何も指導しない。

その結果、社員から「対応に一貫性がない」と受け止められることがあります。

だからこそ会社には、

• 問題発生時の報告ルール
• 面談の進め方
• 指導記録の様式
• 判断基準
• エスカレーションの手順

などをあらかじめ整備しておくことが重要です。

担当者個人の経験や感覚ではなく、会社として統一した対応ができる体制が、不要なトラブルを防ぎます。

私が大切にしていること

私はこれまで、企業でハラスメントや社員不祥事への対応を担当し、多くの相談を受けてきました。

その中で感じているのは、「問題社員」だけが問題なのではないということです。

会社の対応が曖昧だったために問題が大きくなったケースや、管理職が一人で抱え込み、判断が遅れたケースも数多く見てきました。

また、元刑事としての経験からも、事実を十分に確認しないまま結論を急ぐことの危険性を強く感じています。

だからこそ、私が支援するときは、「辞めさせる方法」を考えるのではなく、会社が適切な判断を行える状態をつくることを大切にしています。

その場限りの対応ではなく、次に同じような問題が起きても会社自身が判断できるようにすること。

それが、人事リスクコンサルタントとして目指している支援です。

まとめ

問題社員への対応では、感情や思い込みで判断してはいけません。

重要なのは、事実を確認し、問題を整理し、改善の機会を与えながら、段階的に対応を進めることです。

特に重要なポイントは、次のとおりです。

• まずは客観的な事実を確認する
• 問題の内容に応じた対応を選択する
• 注意指導や面談の内容を記録として残す
• 改善の機会を設ける
• 配置転換なども含めて検討する
• 退職勧奨や解雇は最後の選択肢と考える

問題社員への対応は、一人の社員だけの問題ではありません。

その対応は、他の社員が会社をどう見るか、会社が公平に運営されているかにも大きく影響します。

だからこそ、会社には感情ではなく、事実と手順に基づいた判断が求められます。

その判断ができるような組織を作っていきましょう。

問題社員への対応で、一人で判断に迷ったらご相談ください

問題社員への対応は、社員一人の問題ではありません。

対応を誤れば、職場全体の士気の低下や労使トラブルにつながることもあります。

一方で、事実を整理し、適切な手順で対応することで、多くの問題は冷静に解決へ向かいます。

シールド社会保険労務士事務所では、元刑事としての事実確認力と、企業での人事労務・不祥事対応の実務経験を活かし、経営者が適切な判断を行えるよう支援しています。

「まだ処分するかどうか決めていない」
「まずは状況を整理したい」
「会社として何から始めればいいか分からない」

そのような段階でもお気軽にご相談ください。

初回面談では契約を前提とせず、現在の状況や課題を整理したうえで、必要な支援をご提案いたします。